처음에는 리더들이 모든 일들을 다 망라하면서 열심히 일하다가 도우미 멤버들이 필요하게 되고 그 도우미 리더들은 다시 서브리더 혹은 직원 형태로 일을 하게 됩니다.
여기에서 부터 조직 구성이 시작 됩니다.
기존 리더들은 역할과 책임이 명확하기 때문에 특별히 조직내 이해관계 설정이 어렵지 않지만 추가로 들어온 서브리더 혹은 직원들은 기존 리더들과 차별화된 역할이 필요합니다.
1. 기존 리더외에 추가 리더를 영입하는 경우
기존 리더들과 동일한 역할과 책임이라면 기존 리더들과 협의해서 역할 분담을 하면 되겠지만 아무리 업무가 별개의 업무라 할 지라도 그 외의 사회경력이나 해당 업무 외에 도움이 필요한 인원이라면 기존 리더들과의 차별을 명확히 해야 합니다.
그래야 기존 리더들과 새로운 리더의 스트레스를 줄일 수 있습니다.
예를들어,
기존 리더들이 사회경력이 많고 경험이 많아 업무외에 사회생활에 필요한 덕목과 노하우에 대해서 누군가의 도움을 필요로 하지 않는 사람들이고 새로온 리더는 업무는 잘 하지만 사회경력이 적고 직장생활 하면서의 이런저런 고민이 많고 조언이 필요한 멤버라면 기존 멤버들이 결국 조언자와 비전제시를 해 줘야하는 스트레스를 받게 됩니다.
동등한 입장의 대우를 받는 새로운 리더는 그런 상황 자체에 고맙기도 하겠지만 한편으로는 자신의 능력부족에 대한 스트레스를 받게 됩니다.
그렇다면 양쪽 모두 스트레스를 줄일 수 있는 가장 적합한 방법은 각 능력에 맞는 대우와 비전제시를 해주면 됩니다.
여기서 말하는 대우와 비전제시가 가장 어려운 문제 입니다.
왜냐하면 누구나 욕심이 있고 목표가 크기 때문입니다.
그래서 저는 처음 함께하는 과정이 가장 중요하다고 생각합니다.
기존 리더들의 입장과 새로운 리더의 입장을 고려해서 함께 일하기 위해 달콤한 말로 유혹하고 버티는것은 알아서 하라는 식의 영입은 대표로서 무책임하고 밑에서 열심히 일하는 모든 멤버들에게 스트레스를 가중시키는 일입니다.
그렇다고 대표가 처음부터 끝까지 모든것을 일일이 책임질 수 없기 때문에 처음 영입하는 과정이 중요한 것입니다.
처음 영입할때 기존 멤버들과의 이해관계와 비전에 대해 공유하고 이해시킨 후 새로운 멤버의 역할과 책임을 동시에 아주 명확히 정해야 합니다.
그 역할과 책임이 정해지면 기존 멤버들과의 충분한 논의를 거쳐 함께 생활할 공동의 규칙을 정해야 합니다. 예를들어 출퇴근 시간, 휴가제도, 그리고 서비스가 안정화 되기 전까지는 연봉까지도 공유하는게 제일 좋다고 생각합니다.
그래서 목표를 향해 뛰어가는 서로다른 책임자들이 그동안 살아온 환경과 역할이 다를지라도 톱니 바퀴처럼 잘 맞물려 돌아가서 결과물을 계속해서 뽑아내야 합니다.
2. 기존 리더에 서브 리더 혹은 직원을 영입하는 경우
기존 리더들에 비해 상대적으로 책임과 역할이 작아지는 경우 명확한 기준으로 평가하는 것이 좋습니다. 기존 리더들은 역할과 책임이 큰 만큼 그만큼 자신들의 시간과 능력 + 알파를 투자합니다. 그렇기 때문에 출퇴근 시간, 휴가등에 대해서 믿고 자율에 맡길 수 있는 것입니다. 하지만 상대적으로 책임과 역할이 적은 멤버들은 소외감을 느끼지 않도록 명확한 가치에 대한 기준을 제시해 주어야 합니다.
가장 좋은 방법은 연봉으로 가치를 책정하는 것입니다. 연봉만큼 일을 하고 일한 만큼 연봉을 주면 됩니다. 만약 사정이 어려워서 능력만큼의 연봉을 줄 수 없다면 줄 수 있는 만큼의 멤버를 뽑거나 뽑지 않는것이 좋습니다.
나중에 서비스가 잘 되면 더 챙겨주겠다는 식의 달콤한 말로 유혹을 한다면 기존 멤버만큼의 대우를 바라게 되고 이것은 위에 말한 것 처럼 양쪽 모두에게 큰 스트레스를 주게 됩니다.
가장 좋은 것은...
그 사람에게 맞는 자율과 책임을 주는 것입니다.
검증기간이 필요하고 그 기간이 곧 투자가 되겠지만 처음 약속한 부분에 대해서는 책임을 져야 하기 때문에 처음 시작이 중요한 것입니다.
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